①賃金のルールが明確化され、もう悩む必要がなくなります！

②賃金表を工夫することで、使い勝手の良い（人件費のコントロールや評価の反映がしやすくなる）賃金になります！

③手当を工夫することで、賃金を求人に効果的に利用できます！

④効果的なインセンティブか可能になります（インセンティブの弊害を防止できます）！

⑤賃金やインセンティブの理論（賃金とやる気の関係）を知ることで、マネジメントスキルが向上します！

⑥トモノ式ランキングシートで、楽に・客観的に・評価者が思い描く評価が可能になります！

⑦トモノ式フィードバックシートで、評価による人材育成・部下の動機づけが可能になり、経営者・上司としてのマネジメントスキルが向上します！

※詳細は、以下「トモノ式賃金制度・評価制度」をご覧ください。

いきなりですが、みなさんは賃金でやる気が出たことがありますか？

 

「ある」「ない」、恐らく両方いると思います。

では「ある」と答えた人に更に伺います。そのやる気はどれくらい続きましたか？

 

恐らく、長くは続かなかったのではないでしょうか。例えるなら「打ち上げ花火」。一瞬だけだったかもしれませんね。

でも、それは正しい”感覚”です。実は動機づけ論の観点からみると、賃金は短期的な動機づけ要因に分類されます。やる気を長続きさせることは難しいのです。

 

さて、話はここで終わりません。

同理論では、賃金は長期的には不満足要因にも分類されます。

不満足要因とは、その不満が解消されたとしても、動機づけには働かないものです。

例えば、社員が「昇給のルールがよくわからない」という不満をもっていたとします。それに対して、会社が昇給のルール化を図ったとします。すると社員のその不満は解消されますが、だからといってやる気が出てくるというものではない、ということです。

 

そして動機づけ要因と不満足要因は別々に作用します。

例えば、仕事にやりがいを感じ満足していても、一方で賃金が低いなど不満がある場合は、その賃金に対する不満は仕事のやりがいをもって解消されることはないということです。

気をつけるべきは、その不満を放置し「満足＜不満」の状態が悪化していけば、社員が離職してしまう恐れが出てくることです。不満足要因を放置することは危険なのです。

 

当理論から、賃金制度のポイントは次の２つに集約されます。

・賃金の不満をいかにして取り除くか

・（短期的な）やる気を出すために、賃金をどう活用するか

１つめですが、そもそも賃金の不満足要因とは何なのかということになりますが、例えば図のようなものが考えられます。

まずは、これらの不満のタネを取り除くことを意識すべきなのす。

 

２つめですが、例えばボーナスとか昇給などはそのいい例です。

金額にもよるでしょうが、ボーナスが出たり昇給すれば、たいていの社員は嬉しく思うはずです。やる気も出るかもしれません。

但し前述のとおり、残念ながらそのやる気が長く続くことはありません。

ここからは、具体的な賃金制度の話に移ります。

基本給を決定する主な要素として、「能力」「仕事」「役割」「年齢」「成果」の５つあります。

 

この中で、いま”流行り”なのが「仕事給」や「役割給」です。この手のセミナーや書籍は盛んです。

文字通り、仕事や役割によってその人の基本給を決定するという考え方で、合理的であり納得感があります。

 

但し、実際はそれらの導入は極めて困難であり非現実的です。主に２つの理由があります。

１つめは、事前に個々の仕事や役割のレベルについて、分析して評価する必要があるのですが、これが非常に困難です。

これからの時代、人手不足で一人ひとりに任される仕事や役割は多岐に渡ったり、どんどん変わっていくであろう中で、いちいちその都度分析・評価などやってられません。

そして２つめは、柔軟な配置転換が困難になり組織が硬直化するということです。仕事や役割で賃金が決まるということは、異動よっては賃金が下がってしまうこともありうるわけです。そうなると、結局は配置転換できなくなります。

（ちなみに、職務給は戦後、アメリカから輸入されたものです。しかしながら日本人の気質に合わず、結局その後、多くの企業が職能給に変えていったという歴史があります）

 

それでもどうしても仕事給や役割給を導入したい場合は、複数の賃金テーブルを用意したり、別途手当を支給したり、或いは一定の社員に適用するなどの方法が考えられます。

 

そうなると、結局は能力給が残ります。

ではここで言う能力とは何か？ということになりますが、非常に曖昧です。各人がもっているスキルや知識・技能を能力ということも可能ですし、成果を能力と捉えることも可能です。或いは、キャリアや経験から一定の能力があるとみなすことも可能です。

このように能力の捉え方は多岐に渡り曖昧ですが、曖昧さの中でモノゴトを決定していくという日本人の特性に最も向いているのが、この能力給なのです。

 

但し、外国人労働者の採用を考えている企業にとっては、ある程度、賃金や評価を明確にした方がよいかもしれません。昨今、外国人労働者が日本企業での就労を敬遠する理由として、「処遇の分かりにくさ」をあげているのも事実です。

 

或いは、基本給は評価の結果が反映するものですから、基本給の要素をあえて明確にせず、評価によって都度決定する（コントロールする）という考え方もあります。

賃金テーブル（賃金表）の設計にあたっては、賃金原資、グレード（等級）、ピッチ、範囲級か単一給か、モデル賃金カーブ、評価との関係、退職金との関係などいくつかのポイントがあります。

これら１つ１つについて、経営者の考え方や会社の諸事情などを考慮しながら、詰めていきます。

 

例えばグレードの数。グレードは、一体いくつ設定すればよいのかという課題が出てきます。

「グレードが上がる＝昇格」は、社員の動機づけになります。そのような意味では、たくさん設定した方がよいかもしれません。しかし、多ければ多いほど、各グレードの定義が曖昧になります。その両者の兼ね合い・バランスで、グレードの数を決定します。

 

隣接するグレード（範囲給）の重なり具合をどうするかという課題もあります。

一般的に中小企業は賃金が高くないこともあり、かなり重ねることになります。離せば離すほど、特に上位職の賃金が高騰してしまうからです。

更に、重ねた方が会社としては運用（特に賃金変更時のプロットや昇格・降格）がしやすくなります。

 

ピッチの決定については、モデル人材（モデル賃金カーブ）と定昇（諸手当）、評価ルールとの関係が重視されます。

但し人件費のムダな高騰を防止するため、特に中小企業では、業績に応じて柔軟にピッチ（評価ルール）を変えられる仕組みを導入すべきです。

 

このように賃金テーブルの設計は、総合的・長期的な観点の下、１つ１つの課題をクリアしていき、かつ何度も何度も地道にシミュレーション（社員プロット）を繰り返していくことになります。

ここは、全体の制度設計の中でも特に時間を要するところであり、王道はありません。

例えば「契約を１つ取れば５万円」「売上目標を達成すればその１０％」など、成果に対してインセンティブを払っている企業は多いものです。

 

多くの経営者は、インセンティブが社員のやる気を引き出し、良い効果をもたらすものだと何の疑いもなく信じて払っています。

 

しかし、もしそのインセンティブが、実は逆効果にはたらくことがあるとしたら、どうでしょうか？

「そんなバカな！？」と、インセンティブを信じてやまないあなたは強く疑うでしょうね。

 

しかしここでは、残念なお知らせをしなければなりません。心して観て下さい。

実は、インセンティブには図のようなさまざまな弊害が潜んでいます。これらは、半世紀ほど前からアメリカの心理学者らのさまざまな実験により証明されています。

 

「契約を１つ取れば５万円」のように、「○○をすれば○○が得られる」と事前に分かっていると、人はいろんな弊害に陥りやすくなるのです。

例えば、インセンティブのことだけで頭が一杯になることで、視野が狭くなります。その結果、成果が落ちたり、創造力が低下したり、短絡的思考に陥ったり、或いはルールに反するようなことをしてしまいがちになります。

また内発的動機付けが低下することも分かっています。人は「お金（ご褒美）で自分が他人からコントロールされていると分かると、やる気を喪失する」のです。

 

例えば、子供が自主的に勉強しているとしましょう。そこに親が現れ、良かれと思い「１時間勉強したら１時間ゲームしていいよ」などと「ご褒美」をあげるとします。すると子供のやる気が失せることがあります。

なぜなら、子供はご褒美のために勉強をしているわけではないし、親にご褒美で自分がコントロールされているように感じるからです。

そして最悪なのは、勉強する目的自体が、ゲームをすることになってしまうことです。

 

これら弊害は、インセンティブの多少や個人差も関係するでしょうが、インセンティブを導入する前に、よく理解しておく必要があります。

ではどうすれば、弊害を抑えた効果的なインセンティブになるのでしょうか。

 

ここでは、分かりやすく説明するため、図のように仕事をA～Dの４つの事象に分けます。

縦軸は、仕事の成果が数値など客観的に測ることができるか否か、横軸は、考えることが要求される仕事であるか否かをみます。

 

Aには、例えば営業職が当てはまります。Bには、世の中の多くの仕事が当てはまります。Cには、例えば簡単な入力作業などの仕事が当てはまります。Dには、例えば工場での簡単なライン作業などが当てはまります。

 

Aですが、いくらインセンティブの弊害があるからといって、仕事の成果が数値で測れる以上、それに対して何もインセンティブを払わないということは難しいでしょう。

ではどうすればよいかというと、「バランスよく」インセンティブを払うということです。例えば、売上だけでなく利益率も対象にするとか、個人だけでなくグループの成果も対象にするとか、そんな感じです。

これらの工夫により、弊害を抑え仕事の質を担保するのです。

 

Bですが、結論から言って、原則インセンティブを払う必要はありません。

なぜなら、仕事を数値で測ることが困難であるにも関わらず、無理して数値化して払おうとすれば、そこに数々の矛盾や疑問点、不平不満が生じるからです。

とは言っても、特に会社に貢献した社員には、いくらかでも払ってあげたいというケースもあるでしょう。その場合は「サプライズ」（表彰制度など）で払うのが効果的です。表彰とは、多くの社員の前で承認する行為であり、それだけでも内発的動機付けが高まります。

インセンティブの弊害は、インセンティブの内容が「事前に」分かっているから生じるのであって、事前に分かっていなければ生じないのです。

 

Cですが、原則Bと同じです。

 

Dですが、ここは逆にインセンティブが効果的です。インセンティブを設定することで、生産性は上がります。なぜなら、弊害が生じる余地がないためです。

過去の実験により繰り返し証明されています。

ここからは評価制度の話に移ります。

図のような「点数評価」を実施している企業は、未だに多くみられます。（まるで学生時代の通信簿ですね（笑））

しかし点数評価が、評価に対する不平不満や評価の形骸化の原因を作っていることに早く気付くべきです。

 

その理由はたくさんあります。例えば

・評価項目が多く、評価がボケてしまっている

・評価項目が多い分、評価を難しくしている（評価者による基準のバラつき等）

・評価内容が会社方針やチーム目標と一致していない

・そもそも評価者が評価項目や評価基準を理解していないため、部下に説明できない

・減点主義になりやすい

・最終的に結果（合計点・ランク）しか見ない

・ウエイト（％）の根拠が意味不明

・ほぼ毎回同じ結果になる（点数が多少増減したところで、最終結果は変わらない）

　など

 

では、なぜそもそも評価を点数化するのでしょうか？

 

それは社員を「序列づけ」し、「処遇（賞与や昇給・昇格）に反映させる」ためです。

評価の目的を処遇のみとしている企業は多く、そのような企業にとって、評価とは点数化し序列化する作業であり、処遇を決定するための単なる根拠づくり（評価のための評価）にほかなりません。

さらに、評価結果をフィードバックするのはせいぜい年に2回（賞与査定時期）で、しかも評価結果と賞与額を告げるくらいの実に中身の薄いものになっているのが現状ではないでしょうか。

例えば「目標管理制度」もいい例です。

目標を立てること自体はいいことですが、評価が絡むとこれがいただけません。次に何をするかといえば、その立てた目標に意味不明な（笑）「パーセント」や「ウエイト」を設定します。

なぜわざわざこんな訳の分からないことをするかと言えば、やはり点数化して序列づけし、最終的に処遇に反映させるためです。

 

そして問題は、点数化や処遇に反映させることで、さまざまな弊害が生じることです。（前述の「インセンティブには弊害がある」を思い出してください。理屈は同じです）

まず、クリアしやすい低レベルな目標を掲げがちになります。

そして、短期的な思考に陥りやすくなります。無理に評価期間内で結果が出るような短期の目標にしがちになります。更に、点数稼ぎのためパーセントやウエイトを調整する人も出てくるかもしれません。

…こうなると、目標を掲げる意味ってどこにあるのでしょうか？ 

 

そもそも、目標とはもっと戦略的・長期的な観点から設定されるべきものであり、部下のやる気を継続させるべきものです。

目標を処遇に反映させようとした途端に、本来の目標の意義や効果が損なわれてしまうのですから本末転倒です。でも、誰もそのことに気付かず、むしろ良かれと思ってやっているのが現実なのです。

では、どうすればよいのでしょうか？

 

答えは簡単です。

相対評価などやめて、Ａをつけるべき部下がいればどんどんＡをつけてやればいいだけの話です。（やみくもにつけろ、という意味ではありませんよ）

 

「Ａばかり増えると、原資が決まっている賞与や昇給はどうするのか？」と、真面目なあなたは心配するかもしれませんね。

 

でも心配に及ばずです。原資内に収まるよう、評価ではなく賞与額や昇給額を調整すればよい（金額を固定化しなければよい）だけのことです。ここでも発想の転換が必要です。

 

そしてこの方法は、最も大切なことを可能にします。

評価とはマズローの自己実現論（図参考）で言うところの「承認」行為です。

承認欲求を満たすことによって、部下のやる気を高めることが可能になるのです。しかも「自分は認められているんだ」という気持ちが、やる気を継続させます。

 

一方、賃金の「やる気効果」は打ち上げ花火のように一瞬です（冒頭の「賃金でヒトのやる気を出すのは難しい」を思い出してください）。

相対評価を気にせずＡをつけるということは、賃金よりも評価（承認）を優先するということに他なりません。逆に相対評価でＡをつけるということは、評価より賃金を優先するということです。

体裁ばかりに気を取られて、肝心な部下のやる気を引き出すチャンスを逃しては本末転倒ですよね。

 

また賞与や昇給は、会社の業績次第で変動するのは当然のことです。これらを固定化させないことで、人件費の無用な高騰というリスクを排除できます。

４つめは、定期的なフィードバックです。

今の人材育成では、ある意味これが最も大切です。１～３はこのためのツール、手段と言っても過言ではありません。

目標の設定や進捗具合の確認、動機づけ、承認などを行います。

回数は一概に言えませんが、１～２ヵ月に１度できれば効果的です。

１.お電話やメール等で、お問合せ・ご用命下さい。

２.当方が御社へ伺い（又はご来所いただき）、主に次の手順で進めます。内容により一概に言えませんが、月２～３回ほどの打合せペースで、制度完成までに概ね３～４ヵ月要します。